Diskriminasi Diperlukan dalam Talent Management

ilustrasi-grow-people.jpgPerbincangan mengenai pengembangan mutu SDM kini tengah disemarakkan dengan gagasan mengenai talent management. Esensi dasar dari gagasan ini adalah bagiamana sebuah organisasi mesti mampu secara konstan merekrut, mengembangkan, dan kemudian mempertahankan barisan SDM yang bertalenta tinggi serta berkinerja unggul.

Barisan SDM dengan talenta unggul yang menduduki strategic positions pada akhirnya memang merupakan life blood dari sebuah organisasi bisnis. Disini kita mungkin perlu menyimak sebuah ungkapan dari paman Bill Gates. Begini ia pernah berujar : silakan ambil 25 eksekutif kunci dengan talenta unggul dari perusahaan kami, dan dalam waktu tak berapa lama Microsoft akan langsung roboh.

Pertanyaanya kini adalah : lalu strategi terbaik apa yang mesti dilakoni untuk mampu mengembangkan talent management secara kokoh? Dalam kaitannya dengan hal ini, saya mencoba memetakan dua catatan filosofis yang layak digenggam manakala kita hendak merajut strategi talent management secara optimal.

Catatan yang pertama adalah ini : serangkaian studi empirik menunjukkan bahwa kehebatan sebuah organisasi bisnis sangat ditentukan oleh hanya 30 % karyawannya, terutama mereka yang menduduki posisi strategic/core positions. Ilustrasinya sederhana : bagi sebuah warung makan, posisi seorang koki adalah posisi yang amat vital; dan bukan kasir atau pramusaji atau bagian purchasing. Demikian pula bagi Microsoft, posisi yang amat penting adalah barisan programmer, bukan mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse, ataupun bagian customer service.

Implikasinya jelas : untuk mereka yang menduduki posisi core, maka kita harus mati-matian mendapatkan talenta kelas dunia. Namun bagi mereka yang tidak menduduki posisi core, kita cukup mendapatkan pekerja yang standard saja, tidak perlu bagus-bagus amat. Alasannya sederhana : seorang pramusaji dengan talenta kelas dunia tak akan memberikan impak yang signifikan bagi kemajuan sebuah rumah makan. Demikian juga, seorang finance manager yang super sekalipun tidak akan memberikan dampak yang berarti bagi maju mundurnya Micorosft. Karena itulah, untuk posisi-posisi non-core ini kita cukup memelihara karyawan yang memenuhi standard kualifikasi saja – tidak perlu berambisi merekrut yang terbaik. Sebab efek diferensiasi dari posisi-posisi non core terhadap level kinerja perusahaan tidak banyak.

Sebaliknya, untuk mereka yang menduduki posisi core atau strategis, maka kita mesti bertarung mati-matian untuk mendapatkan talenta super. Sebab dalam posisi ini, perbedaan kinerja antara level standar dengan level superior akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi kemajuan perusahaan. Seorang koki dengan kualifikasi standar mungkin akan membuat rumah makan kita bisa terus eksis, namun kalau kita bisa merebut koki dengan kualifikasi kelas dunia, pasti rumah makan kita akan kebanjiran pelanggan.

Fakta diatas membawa kita kepada catatan penting kedua : perusahaan mesti mengalokasikan sumber daya waktu dan energi yang lebih besar (mungkin hingga 80%) untuk mengelola dan memelihara mereka yang duduk dalam posisi kunci (strategic positions); dan sisanya untuk mengelola para non-core employees. Nah, disinilah suka muncul masalah. Sering dengan alasan pemerataan, sebuah perusahaan memperlakukan semua karyawan dengan prioritas yang sama : semua mendapatkan porsi pelatihan yang sama, besaran bonus yang sama, dan kenaikan gaji yang sama.

Gaya manajemen a la sosialisme itu kelihatannya indah, namun dalam jangka panjang tidak akan pernah mampu membawa kita menuju kinerja puncak (gaya seperti ini mungkin lebih cocok untuk negeri Uni Soviet pada tahun 70-an dulu).  Sebaliknya, kita mesti mengalokasikan sumber daya yang berbeda antara karyawan core dan non-core. Untuk karyawan non core kita cukup mengalokasikan sumber daya pengembangan yang standard saja (ya, secukupnya sajalah….). Namun untuk core employees yang bersifat strategis, kita mesti mengalokasikan sumber daya habis-habisan untuk memelihara dan mengembangkan talenta terbaik mereka.

Dengan pendekatan semacam itu, kita tidak perlu lagi repot atau terlalu ambisius untuk mengembangkan semua karyawan (dan ini sering membikin kita selalu kehabisan energi). Kita cukup memfokuskan energi terbesar kita pada karyawan yang menduduki posisi kunci dan bersifat strategis (dan acapkali jumlah karyawan golongan ini tidak lebih dari 30% jumlah total karyawan). Talenta-talenta karyawan di golongan inilah yang mesti kita hajar habis-habisan. Dengan pola ini, kita bisa lebih fokus, lebih bisa menghemat energi, dan yang paling penting : bisa meraih hasil yang jauh lebih produktif.

Demikianlah, dua filosofi kunci yang mesti selalu dikenang tatkala kita hendak membangun sebuah sistem talent management yang unggul. Sebuah filosofi yang berangkat dari keyakinan bahwa : not everyone of us is equal. Sorry, kedengarannya ini agak diskriminatif, but this is a fact of life. Accept this, or you will be left behind the dust.

Note : Jika Anda ingin mendapatkan file powerpoint presentation mengenai management skills, strategy, marketing dan HR management, silakan datang KESINI.

Baner Tools
40 comments on “Diskriminasi Diperlukan dalam Talent Management
  1. Pak Yodhia,

    Saya setuju dalam beberapa hal mengenai tulisan di atas. Hanya saja kalau kita hanya fokus kepada orang yang memegang posisi kunci, hal ini bisa berbahaya. Mengapa? Sebab sebagus apapun usaha kita untuk me-retain mereka, tidak otomatis mereka akan senantiasa berada bersama kita. Akan ada saja penyebab yang membuat mereka meninggalkan organisasi.
    Nah, sekali lagi, bila fokus kita hanya kepada orang di posisi kunci, ternyata resikonya akan besar juga.

    Saya berpikir, sebaiknya, kita tidak fokus hanya kepada orang yang memegang posisi kunci namun justru pada posisi kuncinya. Jadi bila kita fokus pada posisi kunci, kita tidak hanya fokus kepada orang yang sedang duduk pada posisi itu namun juga kepada orang yang akan menduduki posisi itu. Sebab, bila tidak, siapa tahu kita akan kehilangan mutiara yang belum terasah sementara mutiara yang sudah terasah bisa juga hilang karena berbagai alasan.

    Diskriminasi tentunya perlu karena memang tidak semua bibit pasti tumbuh dan berbuah namun kita harus lebih berhatihati terhadap bibit yang pada dasarnya unggul akhirnya mati hanya karena kita terlalu fokus pada tanaman yang sudah berbuah. Dan kita harus ingat bahwa tanaman yang sudah berbuah akan semakin dekat ke kematiannya.
    Salam
    Robin Garingging

  2. Setuju sekali Pak….
    Bahkan saya beberapa waktu yang lalu mendapatkan kosakata baru dalam bahasa campuran jawa, yaitu “Manajemen Kelon”.
    Sama seperti penjelasan bapak, seorang Kepala Sekolah yang ditugaskan membuat SMK baru di suatu daerah baru tersebut melakukan manajemen kelon kepada siswa2 yang berprestasi, mereka-merekalah yang di drill terus menerus, di”keloni” tiap hari sehingga mereka bisa laku dan layak “dijual” sehingga banyak orang tua yang mau menyekolahkan anaknya ke SMK tersebut. Dan dunia industri maupun masyarakat pun tertarik mendanai kegiatan operasional sehari-hari SMK tersebut.

  3. waduh pak Yodhia
    lalu bagaimana dengan karyawan yang kebetulan karirnya di non core
    misalnya di finance
    apakah dia harus pindah ke perusahaan yang menempatkan bidangnya sebagai posisi core
    atau dia harus pindah haluan, memperdalam ilmu yang jadi core di perusahaanya?
    terima kasih

  4. Memang betul apa yang disampaikan Pak Yodhia dalam tulisan ini dengan membedakan 2 sisi : core dan non-core, menurut saya dari 2 sisi tersebut sebetulnya sama-sama pentingnya, mungkin agak berbeda dalam hal kewajiban sebagai pemegang posisi yang berbeda, sama seperti saya. Dalam bisnis saya sekarang ada 2 sisi core dan non-core yaitu contoh : core adalah marketing dan non-core adalah bag. delivery (kurir). dalam hal ini satu sama lain sangat saling ketergantungan, di satu sisi marketing jelas lebih penting dalam organisasi bisnis, di sisi lain pun delivery menjadi penting karena dapat mengukur dari kepuasan konsumen (kecepatan waktu).

    Intinya, mungkin dalam hal ini ada perbedaan dari 2 sisi tersebut, mereka mempunyai kelebihan dan kekurangan dalam melakukan kewajibannya. Tinggal kita saja yang menyikapinya bagaimana, tergantung dari strategi dan ketentuan yang berlaku di organisasi bisnis masing2.

    Salam hangat Pak Yodhia, semangat terus ya menulisnya,..saya tunggu tulisan2nya setiap hari senin

  5. Secara prinsip saya setuju, namun dalam pelaksanaannya harus hati-hati (maaf, tidak sekejam kalimat terakhir tersebut). Saya berikan contoh nyata :
    Pertama, ketika masih bekerja di instansi pemerintah, bos saya membentuk tim khusus. Bagi yg tidak masuk tim tersebut mengatakan tim itu adalah anak emas. Akibatnya yg tidak masuk tim itu merasa tidak adil diperlakukan, bekerja malas-malasan, pekerjaan administrasi sering terbelengkalai sehingga akhirnya menghambat kerja tim khusus tersebut karena terkadang surat penting bisa tidak disampaikan. Lalu bos saya dilaporkan ke atasan yang lebih tinggi. Yang paling parah semua orang yg tidak masuk tim khusus itu minta pindah bagian sambil menyebarkan berita ini. Akhirnya tidak ada pegawai bagian lain yang mau masuk untuk menggantikan mereka yang pindah dan bos saya lah yang dipindahkan.

    Kedua, ketika mengelola bisnis klinik, tentu yang di-core position adalah dokter dan perawat. Receptionis kami merasa tidak “dianggap” akhirnya bekerja dengan seadanya (walau sudah sering kami ingatkan). Tidak ramah, ada telpon kadang tidak dijawab atau tidak segera disampaikan dll. Akhirnya, saya ganti dengan yang kualitas di atas standar, penampilan oke, cantik dan ramah dan saya berikan gaji yang juga di atas standar ternyata penghasilan klinik jauh meningkat. Namun, setelah ia menamatkan S1, ia pindah kerja dan saya mendapatkan penggantinya yang belum bisa seperti dia, ternyata penghasilan klinik tidak sebesar seperti semula lagi. Hasil analisis saya ternyata hampir semua pasien tidak datang lagi itu adalah pasien lelaki yang umumnya menderita penyakit “laki-laki”. Biaya pengobatan penyakit ini sekali suntik sekitar 300 ribu belum termasuk obat antibiotik lainnya.

    Kemudian, kejatuhan Enron, Worldcom, Xerox dll adalah akibat skandal dalam bidang keuangan dan akuntansi, padahal dalam perusahaan tersebut fungsi keuangan dan akuntansi bukan core.