Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Yodhia Antariksa September 6th, 2007
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.
Note : Jika Anda ingin mendapatkan file powerpoint presentation mengenai management skills, strategy, marketing dan HR management, silakan datang KESINI.
- Human Capital
- Comments(16)
I believe that all companies have already imposed the so-called CBHRM. It doesnt make sense to recruit or employ someone without any assessment, does it? Well maybe Indonesian member of parliament is one exception since anybody can become party member and make it to the parliament without any skills whatsoever =p.
It just the extent that makes the difference. Companies with CBHRM will continuously assess their resources in terms of competency, while most will stop once the recruitment process is over.
Good point, Indra. But, some companies still have not identified their required competencies coherently. Without serious effort to determine precisely type of competencies they need to have, the journey for finding great talents might be going nowhere.
I agree with you. Those companies should seriously consider to hire you as their consultant =p.
Btw, it’s been a pleasure reading your piece Pak Yodhia. Keep on writing =p.
Me too, really appreciate your insightful comments. The beauty of blog is : it is a medium that can create a constructive dialog between author and readers. Hope, we can jointly deepen our learning process from this dialog.
Pak Yodhia a.
sepertinya saya pernah mengiuti worksop anda mengenai cascade bsc unit ke individu di kemang, dan hal tersebut cukup praktis untuk diimplementasikan mudah dipahami.
Btw, bicara CBHRM yang saat ini banyak perusahaan yang mengarah ke sistim ini. Saya melihat yang krusial adalah dalam implementasinya, yaitu biaya assessnya cukup tinggi, level manajemen menengah minim 5-6 jt rp / orang, gemana kalo punya ratusan level ini ? dan juga adanya resistensi dari pegawai yang merasa kenyamanannya tertanggu, dan terakhir adalah komitmen pimpinan puncak
salam Pak Yodhia
Benar Mas Pandawa, yang menjadi isu adalah proses asesmen kompetensinya. Karena itu, mesti dicari cara lain yang lebih praktis dan efisien, tanpa terlalu mengorbankan validitas hasil asesmen. Penilaian 360 derajat atau 180 derajat bisa menjadi salah satu alternatif.
Pak Yodhia,
Apakah sudah ada kuesioner baku untuk tiap-tiap kompetensi yg dibuat oleh institusi yg bergerak di bidang competency assessment? Biaya asesmen mungkin bisa jauh lebih murah apabila tersedia kuesioner tsb.
Ketika terlibat dalam suatu projek penerapan CBHRM, saya pernah menyusun kuesioner baku untuk membuat proses asesmen kompetensi menjadi lebih praktikal. Namun memang kuesioner ini hanya disusun untuk klien tersebut.
hanya coba gabung dulu dan belum ada komentar mas.
Ma’af karena di perusahaanku akan menerapkan CBHRM system mknya aku baru tertarik untuk mencari artikel abaout it.. Tapi mas masalahnya di perusahaanku, masih banyak satu job desk yang tidak ada orang bertanggung jawab penuh artinya karena SDM yang kurang sehingga masih banyak yang rangkap jabatan untuk satu jobdesk. Kompetensi mana yang akan di ukur jika satu orang bisa melakukan satu, dua atau tiga pekerjaan sekaligus? Apakah bisa CBHRM diaplikasikan dengan kondisi spt ini? Mohon tanggapannya..
Setiap posisi biasanya punya competency requirement profile….baik untuk soft ataup hard competency-nya. Memang ada sejumlah posisi yang profil kebutuhan kompetensi-nya overlap atau saling bersinggungan (terutama untuk jenis pekerjaan yang identik).
Jika memang ada orang yang merangkap jabatan, ya idealnya dia menguasa semua kompetensi yang dipersayaratkan olej jabatan-jabatan yang ia rangkap. Jadi orang ini mesti memiliki multiple competencies (mungkin skala gajinya juga harus mempertimbangkan multiple competencies ini).
wah seperti terhembus angin surga lho mas Yod, membaca blognya . betul-betul memberi pencerahan .hari-hari ini perusahaan kami sedang melakukan pembenahan management SDM menggunakan CBHRM, bahkan saat ini saya sedang menyusun KPI.. dari yang awalnya saya bingung saat ini saya seperti menemukan energi lagi… terus berkarya mas Yod. saya tunggu tulisan-tulisan selanjutnya
terima kasih…
kami saat ini sedang menulis makalah yang berkaitan dengan education Human Capital, apa sih yang dimaksudkan dengan education Human capital dan apa kira-kira yang harus dilakukan oleh pekerja indonesia untuk mensikapi hal ini
pak, terima kasih atas bukunya sangat bermanfaat buat saya untuk memahami tentang ilmu HR dengan lebih baik dan membantu saya untuk menjadi HR yang terbaik untuk perusahaan saya
Pak Yodhia,
kebetulan saya sedang menyusun profil hard competency untuk perusahaan saya. apa bisa menjelaskan langkah-langkah untuk melakukannya? terima kasih
@ Anggariti, saya kira tahap 1 Anda mesti melakukan review job des dari setiap posisi. Dari review ini bisa diperoleh gambarang mengenai kira-kira apa saja kompetensi teknis (hard competency) yang layak dimiliki.
Selanjutnya, Anda bisa melakukan review terhadap literatur/bacaan dari internet yang banyak memberikan informasi mengenai kompetensi teknis bagi beragam posisi.
Lalu, tentu saja Anda perlu juga melakukan interview dengan para pemegang jabatan - untuk memperoleh informasi mengenai kompetensi teknis apa yang dibutuhkan.